摘要

團體諮商與個別諮商有別之處，不僅是同時參與的人數增加，還包括多重的人際互動、溝通歷程。個別諮商的實務經驗，可以成為團體諮商帶領的跳板，除了技巧的類化與調整，更需要對於團體的本質與特性有進一步認識，尤其是療效因子與反治療因子在團體歷程中的交互作用。實際技巧的學習與運用，隨著相關文獻的研究探討，發現強調之處有別於個別諮商，加上團體諮商本身對於團體內部成員互動的重視，技巧之運用旨在催化「歷程」，故本文除了介紹團體的本質與技巧，亦針對歷程催化之技巧，加以探討與說明，期許成為團體實務工作者之入門指南。
關鍵字：團體諮商、帶領技巧、歷程催化


壹、前言：團體諮商不是眾人齊聚的個別諮商

從個別諮商進入團體諮商，面對的對象從一位變成多位，諮商的整體時間，或許因為數個人同時進行而減少、經濟，然而，人數增加之後，諮商員的引導、介入是否會有什麼不同？團體諮商與個別諮商的差異，是否只在於人數，其他部分皆相同？張景然（2001）經由教學經驗，提出準團體諮商員的六項迷思，其中一項便是：以為團體諮商即是在團體中進行個別諮商，針對個體花費較多時間，而忽略團體中其他成員。黃冠穎、李珮瑜、黃筱喬（2006）於團體帶領經驗中，發現新手容易進入解決問題導向，有時過度聚焦於特定成員，導致團體諮商變成多人式的個別諮商。此外，在諮商員實務養成訓練中，通常是從個別諮商開始，之後透過團體動力的認識與體驗，才逐漸學習與進行團體諮商（徐西森，1997），故在團體諮商帶領初期，將個別諮商的技巧與特性帶入團體諮商中，其實情有可緣，需要實務經驗輔助。以上顯示團體諮商其實有別於個別諮商，團體與個人形式在本質上有別，實務技巧方面自然有需要有所調整與變通。

貳、團體諮商與個別諮商的差異

團體諮商和個別諮商相較之下，最顯而易見的便是「人數規模」。團體諮商為小團體形式，人數多在八至十二人之間，類似婚姻及家庭諮商中的「一對多」，有別於個別諮商的「一對一」。
在人際互動過程中，通常會有持續往返的應答，個別諮商中，對象只有一位，雙向溝通（dual communication）因此而容易達成，交流便會有深入的效果。不過在團體諮商，溝通形式為團體溝通（group communication），個體向單一或多位聆聽者（包括領導者及其他成員）傳遞訊息。若將其當作人數多的個別諮商，互動形式將以團體諮商員（即團體領導者，以下簡稱領導者）為中心，缺乏其他成員的互動性，將造成各式分享形成單向溝通（single communication），對其他成員而言，可能會降低訊息傳遞的豐富性、產生選擇性訊息接受、僅從自我觀點理解 (Johnson & Johnson, 2003/2005)，此結果不僅喪失其他成員的重要資訊及經驗的分享與澄清，更失去了團體成員彼此於同一時間聚集在一起的優勢，領導者則成為溝通的焦點，疲於處理與介入顯得分身乏術。

關於團體與個別形式的諮商，最常見到的比較便是關於其適用之對象差異（何長珠，2003；吳武典、洪有義、張德聰，2004；徐西森，1997；Jacobs, Masson, & Harvil, 2006/2008），主要是團體形式較適合處理人際方面議題，但參與者需要具備一定的社交能力，個別形式便適合處遇狀況較複雜、較困難的對象。吳武典等人（2004）針對兩種形式的本質加以比較，認為兩者相同處為目標、原則、技術、對象、倫理，皆是透過專業引導，提供、協助個體自我了解與接納，進而解決問題與困擾，並遵守保密等專業倫理；相異處為互動、助人、問題向度、領導、場所，顯示團體形式因為人數增加，物理空間需求較大，透過領導者的催化，人際互動經驗中便能產生許多洞察，有助於人際議題的處理。因此，團體諮商和個別諮商相較之下最大的差異，即人際，其實也是最能夠產生效果的成份。

參、團體諮商的性質與特性

依據之前所述，團體諮商有別於個別諮商，在了解其帶領技術之前，宜針對團體的性質與特性加以認識，才能夠於帶領時刻，有明確的引導方向。以下便提出團體相關之介紹及探討。

一、何謂「團體」與「團體諮商」

Johnson和Johnson (2003/2005) 認為「團體」可依據目標、動機、互依性（interdependence）、人際互動、團體成員認同、結構化關係、相互影響等七個向度加以定義；顯示團體是由一群相同目標的個體，在安排的角色與規範中，互相依賴、互動與影響，他們具有相同歸屬感，並在這種關係中滿足個人需求。團體諮商本為團體形式，自然具備團體的性質，故宜設法於過程中，加強其優勢，以達到諮商與治療效果。

關於團體諮商，部分學者的分類是依據專業介入程度、個體嚴重程度等加以區分為團體輔導（group guidance）、團體諮商（group counseling）、團體心理治療（group psychotherapy）（何長珠，2003；吳武典等，2004；徐西森，1997；Berg, Landreth, & Fall, 1998），亦有依據團體諮商的目的加以分類為任務團體、心理教育團體、討論團體、自助團體、支持性團體、成長與經驗性團體、諮商與治療團體 (Jacobs et al., 2006/2008)；前者之分類方法可得知諮商的定位，後者則更能夠呈現團體諮商的內涵。專業心理工作者，從事多為心理教育團體、成長與經驗性團體、諮商與治療團體，諮商與治療團體領導者更需要對人際關係有所理解，才能夠透過個體在關係中的反應，發現成長與改變的契機，確實產生改變及修正。

透過團體諮商影響人際關係的變化，顯示其為體驗導向式學習（experiential orientation learning）：從個人經驗中形成行動理論與方法，然後持續修正與調整，以提昇個人效能 (Johnson & Johnson, 2003/2005)，在此過程中，需要同時改變認知、情意、行為，才有助於個體達到長時間的改變。

二、團體的獨特力量及療效因子

Johnson和Johnson (2003/2005) 認為團體經驗的獨特力量便是支持性社群、希望感、現實世界縮影、體驗強烈感受、觀點取替（perspective taking）、多重回饋與社會比較、替代學習（vicarious learning）、社交技巧、協助他人、自我洞察、認知學習；Berg等人 (1998) 認為團體諮商的特性為預防及支持性環境、認識自我與他人、重新定義自我、發展人際覺察、現實測試（reality testing laboratory）、經驗重要關係（significant relationship）、成長的動力。其相似之處皆是於過程中產生重要關係，從中認識自我與他人，亦透過互動達到認知及技巧學習、情緒體驗與深度覺察，促進個體的改變；尤其團體為現實世界的縮影，若氣氛具支持、安全性，有助於成員們嘗試些行為反應，並互相交流回饋，提升社交能力。

針對團體對個體產生改變的效果，Yalom (1995/2001) 提出之十一項療效因子（therapeutic factors），其內容分別為灌輸希望（installation of hope）、普同感（universality）、傳達資訊（imparting of information）、利他主義（altruism）、原生家庭的矯正性重現（corrective recapitulation of the primary family group）、發展社交技巧（development of socializing technique）、行為模仿（imitative behavior）、人際學習（interpersonal learning）、團體凝聚力（group cohesiveness）、宣洩（catharsis）、存在性因子（existential factors）；然而國內學者王麗斐、林美珠（2000）於發展量表中，發現有效團體的八項重要因素為認知性的獲得、對團體的正向感覺、行動力的引發、自我坦露與分享、共通性、利他性、家庭關係的體驗與瞭解、建議的提供。兩者差異之處主要在於國內團體較重視認知獲得、感覺產生具被動性、內在私密經驗感受分享勝於宣洩，其他向度皆有類似的效果。以上提到的療效因子，多半是透過成員間互動而產生，故團體諮商欲達到效果，便需要重視「互動」，設法將團體的療效因子、獨特力量發揮，達到認知、情意、行為的變遷。

團體具備療效性因子之外，林美珠、王麗斐（1998）曾針對團體成員進行深度訪談，發現「干擾」團體療效的要素（又稱反治療因子），包括：與自己的需要不符/沒有得到幫助、成員缺席、對自己或他人的負面感受、自我揭露的抑制、缺乏凝聚力/投入、領導者不當的介入、團體卡住、不安全/不信任等八項；其中領導者不當介入之事件與細目最多，可能與華人社會較重視權威者有關，並對成員們產生負向感受。王麗斐、林美珠（2000）編制量表時，曾將團體正負向因子加以比較，其中的反治療因素修正為：缺乏投入、自我揭露的抑制、負面感受的喚起、成員缺席、與自己的期望不符、不安全。雖然正負向因素之相關矩陣以負相關居多，然而，從正向因素的角度，只有「對團體的正向感受、自我坦露與分享」與半數以上之反治療因素達到顯著，從負向因素的角度，「自我揭露的抑制、與自己的期望不符、不安全」與三項以上的治療因素達顯著。以上結果似乎顯示團體進展過程，「成員自我揭露、期待符合、安全感」是相當重要的成份，若正向因素產生同時，也設法抑制負向因素，將讓團體發揮最大的效果。

然而療效因子的啟動，還需留意團體目標清晰度、目標與成員關聯性、團體大小、團體性質（開放或封閉式）、聚會時間（時段、頻率與長短期）、聚會場所、領導者態度與經驗、協同領導協調度、成員自願與承諾程度、團體中彼此信任度(Jacobs et al., 2006/2008)；以上十項內容中，前九項都為團體本身的特性設定，以及行政方面安排，可於團體事前了解與調整，至於最後一項，則需要透過領導者於團體帶領過程中，適度催化以達成，故需要針對團體帶領技巧加以了解。

肆、團體帶領技巧大觀園

各式助人技巧，多半是於實務經驗中加以辨識，團體帶領技巧中，有部分與個別諮商技巧差異不大，僅是強調的重點與目的有別。隨著團體諮商這學門的發展，在實務技巧上似乎也開始有不同的強調之處。

一、團體帶領技巧的分類與發展

團體諮商部分技巧與個別諮商相仿，個別諮商的技巧學習過程中，通常依據Hill和O’Brien (1999/2000) 的三階段方式，即其認為個體改變需經過深入探索（exploration），進而產生洞察（insight），最後才加以行動（action），故將實務技巧依不同階段加以區別：探索階段，包括重述、開放式問句、情感反映、贊同保證；洞察階段，包括挑戰、解釋、自我表露、立即性；行動階段，包括訊息提供、直接引導。然而，所有技巧也不限於特定的階段才能夠加以使用，例如：自我表露於三階段皆有不同的呈現方式。

在諮商員學習歷程中，個別諮商是團體諮商的基礎，其技巧在團體帶領過程中亦可加以運用。只是團體諮商既然有別於個別諮商，必然在帶領技巧方面，與一般諮商有所差異，才得以提升成員互動。技巧方面，有不同的分類方法：
徐西森（1997）將領導技巧依據層次分為低層次（同理、積極傾聽、澄清、支持、解釋、摘要、反映、發問、開啟、回饋、非語言訊息、催化），以及高層次（再陳述、保護、目標設定、建議、面質、立即性、沈默、自我表露、阻止、執中、連結、評估、設限、調律、統整）。低層次類似回應技巧，亦適用於個別諮商情境，高層次則包括較多團體互動技巧。

Posthuma (2002) 提出十五項技術，分別為重述（restatement），簡述語意（paraphrasing），反映（reflection），澄清（clarifying），支持（support），適時性（timing），詢問、說明與探索（questions, statements, and probing），內容或歷程（content vs. process），為團體摘要（summarizing for the group），自我克制（biting your tongue），回饋（feedback），面質（confrontation），分析與解釋（analysis and interpretation）。以上多數若運用在個別諮商，亦有其適用性，顯示技術方面似乎可以透過一些調整而適用不同形式，其中最特別為「自我克制」，領導者需要克制自己發言的急切、渴望，讓其他成員能夠發揮功能。

吳武典等人（2004）將其分為反應技巧（積極傾聽、簡述語意、反映、反問與引導、澄清、摘要），互動技巧（協調、解釋、連結、支持、限制、保護、邀請分享、回饋），主動技巧（開放問句、探究引導、風格覺察與運用、處理抗拒、自我開放、示範、邀請、時間控制、增強鼓勵、角色扮演）。反應技巧主要是對於成員所表達內容的回應，互動技巧在於促進成員間互動，主動技巧則是領導者專業技術使用；在團體帶領過程中，互動技巧應該是相當重要的關鍵。

吳秀碧、許育光、洪雅鳳、羅家玲（2004）研究非結構團體的帶領技術，曾廣泛閱覽西方團體帶領之技巧，並將其歸納為四類共49種技術：基本溝通技術（積極傾聽、澄清、摘要、具體化、檢核、邀請、詢問、支持、非語言運用）、深化探索技術（探詢、同理、解釋、再導向、挑戰、評估、面質、個人分享、回饋、反映、肢體碰觸）、過程催化技術（掃描、調節、連結、阻斷、取得共識、設定基調、聚焦、說明、此時此地、團體摘要、歷程評論、忽略、沈默、結構化、開啟、結束、引出）、行動化介入技術（示範、角色扮演、空椅、教導、結構性活動、運用團體資源、雕塑、視覺化、隱喻、問題解決、幻遊、要求口頭承諾）。研究經由三組博士層級諮商專業研究生，各帶領十次團體，發現運用頻率最高的技巧：澄清、摘要、面質、反映、探詢、同理、聚焦、連結、此時此地、團體歷程評論；前二項屬於基本溝通技術，中間四項屬於深化探索技術，末四項則為過程催化技術。研究亦顯示團體初期著重過程催化，後期便加強深化探索，基本溝通隨著成員對團體熟悉而降低，行動化介入因為後期進入行動階段而逐漸增加。透過此研究，似乎基本溝通技巧需要讓成員們熟識且順利運用，以便於之後的探索，而過程催化技術則有助於團體加溫，讓參與者投入性提升，邁入具有產能的工作階段，之後則是深入探索、行動介入，開始刺激洞察與改變。

Morran、Stockton和Whittingham (2004) 針對有效能領導者影響團體的介入方式，選出十項且分為兩類：保護及促進安全感（保護、阻斷、支持）、催化及讓成員投入（引出、示範、連結、歷程、解釋、自我揭露、回饋）。從以上的技巧中，發現促進團體安全感的重要性，其似乎是催化及投入的暖身、準備；此外，他們強調技巧除了領導者適用，更重要的是讓成員們也能夠使用部分技巧，故在團體諮商過程中，或許應強調領導技巧之外，成員對技巧的學習亦不可忽略。

Jacobs等人 (2006/2008) 於基本技巧部分提出：積極傾聽、反映、澄清與發問、摘要、連結、小型演說與訊息提供、鼓勵與支持、團體基調設定、示範與自我揭露、眼神運用、聲音運用、領導者能量運用、辨識盟友、了解多元文化；內容大部分已包括於之前內容，其中較特別為「了解多元文化」，即領導者在運用各式技術之餘，還需留意到個別差異。除了基本技巧，他們針對「焦點（成員、主題或活動）的建立、保持、轉移與深入」、「切斷與引出」、「繞圈與配對」三項，分別利用三章節介紹，顯示其在團體諮商中的重要性。

依據以上多位學者於不同年代發表的觀點，似乎顯示團體諮商隨著時間有愈趨專門的傾向，即在技術使用部分，基本的溝通技巧或個別諮商技術，介紹已經愈來愈簡化，呈現點到為止的情形，然而在團體互動過程中相關技術，尤其在促進團體進展方面，開始受到注意與強調。一般而言，團體諮商最特別之處，在於多位成員組成，而需要更多示範、連結、引出、聚焦、保護、阻斷、歷程等催化技巧，透過此種介入方式，增加互動的多元性、體驗性，促進個體改變；領導者在程中，不僅設法運用，也適合透過示範教導成員使用，提升每位成員的效能。

二、團體帶領過程宜偏重「催化歷程」之技巧

依據近期的團體諮商研究或專書，顯示在帶領過程中，除了對個體自身的探索，更別忽略團體特有的互動性質（吳秀碧等人，2004；Morran et al., 2004； Jacobs et al., 2006/2008）。此外，「互動」亦是啟動團體療效因子的重要力量，自然需要針對此方面多加著墨，才不致於辜負當下優勢。

在團體初期，若非之前曾有共同活動，成員之間彼此認識有限，如果進入團體時間已接近正式開始，主動交流互動的機會便更為有限。領導者加入之後，多數成員皆對其有所認識，知道其為團體中重要人物，故在表達、交談的互動過程中，可能不時會往領導者方向留意，或只將焦點放在他身上，而忽略其他成員。此時團體催化非常重要，宜設法讓每位成員：感受到自己在團體中的重要性，亦注意到其他成員的特殊性；能夠被了解、需要及接納，亦分享個人觀點與參與決策；知道團體目標與討論議題，亦對此感到興趣及有幫助 (Berg et al., 1998)。

催化包括氣氛、焦點等，Jacobs等人 (2006/2008) 提到領導者角色與責任包括：了解主題、提供適切氣氛、指引焦點、注意個別成員、掌握時間、分配發言時間，以上項目只有第一項有辦法事前準備，其他都需要在團體中隨著成員的表現而隨機應變，故在團體進行的過程中，內容（content）與歷程（process）皆具備許多的變化。將「內容或歷程」列為關注焦點，不限於團體諮商，個別諮商也存在；然而，在個別情境，內容為個體口語表達，歷程則包括各式非口語表達，以及諮商過程的演變和發展；在團體諮商中，內容更包括各項任務、目標執行，歷程則增加團體階段、團體動力、療效因子運作情形。

歷程是人際歷程心理治療（interpersonal process psychotherapy），特別著重之項目。Stuart和Robertson (2003/2006) 列出人際心理治療技術，包括澄清、溝通分析、人際事件、角色扮演、運用情緖、治療關係運用、問題解決技巧、家庭作業，除了最後兩項之外，其他皆對於了解個體的人際關係模式很有幫助。澄清是希望將說明的事項、經驗具體表達，以便從中尋找個體特殊的溝通互動模式；人際事件為特殊具體之完整經驗；角色扮演則可以協助實地演出、深刻經驗；而治療關係的運用，以及關注個體情緒，可作為口語與非口語一致情形的對照，更是直接體驗、了解個案的重要方式。由於團體中多位成員可提供回饋，將「治療關係運用」此一技術，更能夠以其他成員的想法感受作為呼應；在團體這個具體而微的現實世界，所有的分享內容與互動過程，都是成員彼此關係建立與強化的資源，個人平時的人際因應方式（即人際模式）隨著時間而顯露，且在團體獨特的氣氛中，更容易彼此真誠回饋而從中獲得認知、情意、行為的資訊及改變。

領導者在團體過程中，不僅是教導及帶領成員的角色，也是一名重要的團體參與者兼觀察員，一方面了解口語表達內容，另一方面則留意非口語意涵及過程發展，透過自身的投入，覺察自我浮現的任何想法感受，可能都是有助於團體效能的寶藏。所以Yalom (1995/2001) 提及其更重視「歷程的意義」，認為這是團體力量的來源，且從其過去研究經驗，發現具備較多活動的高度結構性團體，結束當下成員的滿意度雖高，經過半年之後則效果不復存在，顯示團體的改變還是需要一些特別的力量，尤其是在歷程方面。

三、團體歷程催化之實務技巧

（一）歷程催化中的療效因子運作

在Yalom提出之療效因子，灌輸希望、傳達資訊、行為模仿，若團體成員關係不致於難以互動，應該很容易於互動過程中產生，因為提供建議、希望感是人們較容易做到的事，模仿則是隨時都在產生；至於普同感，則需要透過領導者或成員主動地聯結，以加深成員間的一體感及降低距離感，讓團體凝聚力逐步提升。團體凝聚力與實際產能、效果，互為充要條件 (Posthuma, 2002)，且呈正相關；高凝聚力的團體，得以抗拒外在的負向影響，願意開放自我的正負向經驗以影響他人，由於具備安全感及支持性，關係持續較長期 (Berg et al., 1998)。

為了提升團體凝聚力，成員間的認同感不可或缺，故在團體進行歷程中，需要避免不當干擾（如：拒絕、評價、發言的壓力、負擔感、攻擊等），讓成員們有機會連結情緒與經驗的意義，深入了解彼此，而非過早地給予問題解決建議，導致深入覺察的機會消失。在整個過程中，領導者宜同時留意團體與個體層次，讓連結呈現網狀，所有參與者都逐漸增加對團體的認同，凝聚力便隨之提升。

此外，以歷程為焦點的諮商，領導者需要對於個人有深入的覺察，才能夠以自身為工具，提升歷程反映的效果。透過自我揭露與示範，啟動利他主義、原生家庭的矯正性重現、發展社交技巧、人際學習等療效因子，此過程可以讓回饋者有助人感，被回饋者可能產生新洞察，亦增進人際關係學習與社交技巧發展。

（二）從團體互動至歷程催化

團體諮商中，歷程催化通常適合擁有相當信任感的成員，為促進團體氣氛與信任感，團體互動引導便具備重要性。Chen和Rybak (2004) 針對團體互動的催化技巧，列出十五項，分別是
1.成員發言後，簡單答謝（simple acknowledgment）。
2.眼神隨時留意所有成員，觀察團體反應（observing group reactions）。
3.留意肢體語言，依據該線索邀請（using nonverbal cues to invite sharing）。
4.依成員特性，給予充足回應時間與機會（allowing adequate time to respond）。
5.平均發言量，讓所有成員皆能投入（getting all group members involved）。
6.阻止無益團體之成員反應，阻斷與再導向（blocking and redirecting）。
7.尊重並適時地，引出安靜成員（drawing out quiet members）。
8.議題失去焦點時，返回與再聚焦（looping back and refocusing）。
9.各式話題結束前，主題摘述（summarizing themes）。
10.鼓勵情感表達而非抑制，於成員哭泣時（when group members cry）。
11.分擔領導者任務，讓成員彼此同理（member-member empathic responses）。
12.教導催化技巧，示範同理反應（leader modeling of empathic responses）。
13.用「你」而非「他」（addressing group members instead of talking about them）。
14.辨別沈默的功能，處理沈默（handling silence）。
15.過早提供的建議無效，處理尋求建議（handling advice-soliciting）。

促進團體歷程催化的前置作業為互動催化與深入，以上技巧可供實務工作者參考，尤其是團體諮商新手更具有實用性。目前團體諮商相關書籍，皆於領導者催化技巧，或各階段任務與注意事項，將以上內容分別歸納至不同章節，並提出相關細目（如：Jacobs, et al., 2006/2008），由於Chen和Rybak (2004) 針對人際歷程取向之團體諮商與治療介紹實務技巧，精簡的十五條準則，值得再三玩味。

（三）團體歷程的催化

Yalom (1995/2001) 認為此時此地（here and now，即歷程）為焦點之效能，需要包括兩個重要層次，兩者缺一不可，其分別為經驗性、歷程闡釋，前者為重要的促發事件，後者為對該事件的解釋，在多元的經驗分享下更能夠有所頓悟，亦為重要的回饋給予。然而在回饋給予同時，Posthuma (2002) 覺得領導者宜敏感於個體準備度，依個別差異提供不同程度與份量，尤其可透過示範，並盡可能於接近的時間給予（立即性），亦需留意具備面質性的回饋。

團體進行可能始於彼時彼地（there and then）的個人經驗，在敘說的過程中缺乏特別的情緒反應，然而透過歷程的催化，將有助於個人深入的自我探索與揭露，並達到自我的覺察與成長；整個催化及探索過程是種冒險、新體驗的嘗試，需要尊重個別差異，讓成員對改變具備自主性、掌握感。

1.議題與歷程呈現方式：

議題是團體進行過程中一項重要的媒介，可以讓成員們有聚焦的內容，領導者也能夠有掌控感，然而在議題分享的時刻，需要平衡、兼顧支持與挑戰，才能夠促進成員表達，亦同時產生新的頓悟。為了使議題浮現，最容易的方式便是邀請成員們自我揭露，或是透過說故事的方式，思索可能的焦點。故在團體開始時，可透過成員近況確認，以了解是否有值得聚焦之議題，運用繞圈方式，能夠快速檢核成員們的需求，並可藉由表達時的情緒進行邀請，若無議題時亦可針對此情境加以探討，亦是一種此時此刻的技巧運用。

在了解議題的過程中，領導者宜特別留意至少三個層次的狀態，分別為「自己、成員、團體」，除了針對不清楚的內容加以詢問，讓事件得以更清晰地呈現在所有成員的腦海，更別因為關注於單一成員，而忽略其他成員。最容易的調整方式，便是在過程中，隨時利用眼神留意其他成員，也嘗試邀請發言者向團體所有成員表達，不僅是針對領導者而發言。避免過度聚焦於單一個體，便能提升對歷程的敏感性。

為了有效讓團體歷程顯現（process illumination），可以針對以下幾個部分多加留意 (Chen & Rybak, 2004)，亦是從這些向度逐漸地聚焦：成員特殊反應（打斷、住嘴、退縮、攻擊、防衛、責怪、否認、拯救、分心等），團體隱藏事件（非口語表達、物理環境象徵、情緒反應、困惑的行為、該發生卻未發生、缺席者影響力），此時此地歷程（包括外在與內在之口語和非口語表現），人際風格展現（團體內外重複出現的互動模式、感受與反應），追蹤個體進步（成員的成長與改變）。在實際操作的過程，即領導者先針對特殊事件或反應有所覺察，以自我揭露的形式示範，讓成員開始分享彼此的想法感受；而在揭發一些重要的歷程同時，每位成員都會以自己的人際模式加以反應，領導者在當下將有許多的發現，成員也因為此時此地的經驗，更能夠加深覺察及歷程解釋的效果。

關於團體歷程的重要指標，一定會影響成員間關係，以及成員與領導者的關係，然而在將此歷程具體呈現後，團體將可能因此產生新的變化。

2.情感的表達與催化：

在團體帶領過程中，情感有其重要性，除了增進成員間關係，情感本身讓故事更為真實、生動、具吸引力；情緒可透過語句完成（聽到這件事，我覺得…）、感覺猜測（你們猜智霖在這件事發生當下，可能會有什麼感覺？）、相似經驗分享（我曾經遇到過和你類似的事，當時我感覺…）、立即感受表達（看到你在分享過程中滴下的眼淚，我也有相同的悲傷感）等方式邀請成員表達，然而想法和感受有別，需留意成員在表達時的用字，適時提供引導。因此，若出現以下幾個現象代表團體需要情緒方面的催化：(1)不斷有故事持續敘說而未停止，(2)成員在座位扭動，(3)表達時情緒平坦，(4)互動內容多屬於智力方面，(5)成員欲協助他人遭瓶頸，(6)互動太過客氣，(7)團體卡住或關注外在事件；當以上幾項出現時，顯示成員僅處於理智層面，缺乏情緒的成份，便需要催化團體成員的情緒，且此時此刻的歷程，亦是重要的元素 (Chen & Rybak, 2004)。

Chen和Rybak (2004) 認為提升情緒的技巧，適合於具有一定信任與安全感之工作階段，從外在的歷程設法開啟內在的狀態；此時，領導者仍可透過自我揭露之方式，呈現自己在過程中的發現，以及內在的狀態，例如：「剛才傑侖分享的過程中，他雖然提到最近發生的悲傷事件，不過表情卻很平淡，彷彿是在講他人的事，而且在分享完後，大家都沒有特別的回應，令我感到相當的好奇，不知道有沒有成員願意表達剛才你聆聽時的感受？」。經由領導者自我揭露的示範，能夠引導成員們回應，同時亦有催化歷程的效果，即從中發掘所有團體成員的特性，有時可能會在瞬間顯現許多有價值的歷程（即每位成員的風格皆在該情境下自然地展現）；回應的方式，宜針對團體內在事件、對團體整體感受、對特定成員感受，表達內容從抽象逐漸具體化，以便於清楚地呈現、澄清個體的經驗。充滿情感的交流互動，讓團體互動顯得更為真實，有助於矯正性情緒經驗的產生（即原生家庭的矯正性重現），這種深入的洞察，便是團體難能可貴的力量。

3.回饋的施與受：

回饋可以讓個體知道他人的想法感受，宜具備情緒的成份，不僅讓表達訊息更為豐富，從中亦可傳遞出施者與受者間的關係；然而此需要領導者加以示範，在引導的過程中，也適合增加細節說明（如：欲成員回饋之事項、該目的是表達認知情感或經驗交流），而不宜只利用「回饋」二字，否則將過於廣泛而失去焦點，或是直接以建議呈現而失去深度探索的機會，以上顯示回饋適合具備特定性，且適合促進探索、洞察，例如：依玲提到自己和丈夫之間，那種既熟悉卻又陌生的關係，各位都有過進入婚姻或觀察父母親互動的經驗，你對於依玲提到的經驗，有什麼想法感受？在團體中，大家與依玲互動時的感受或經驗為何？

Chen和Rybak (2004) 認為回饋的重點在於「辨別舊模式、連結表面看似無關之議題、提供未來導向視野」，以增進分享者知覺的深度與廣度，有更深入的自我覺察，此外，領導者應教導回饋接受的方式，讓個體得以確實聆聽他人而不急著回應，或是能夠針對所聽內容加以重述及確認，才能夠達到理想的雙向溝通。由於人際心理治療重視模式的改變而非症狀解除，團體為不同個體形成的小社會，比起個別諮商的情境，更能夠加強回饋所產生的效應。

然而回饋有時會具備面質的特性，故表達者應利用我訊息，清楚回饋並說明自我的角色與狀態，且宜先講述正向評價再提及較負向、不易接受的回饋，同時針對特定行為加以描述，而非更多的詢問 (Chen & Rybak, 2004)。總而言之，回饋其實不僅是多人同時對單一成員表達，更需要接受者加以思考體會，進行確認後再提供回應，透過雙向溝通的過程，便是潛在的人際技巧學習。

伍、結語：團體互動是促進長遠改變的力量

關於內容與歷程的關注焦點比重，Jacobs等人 (2006/2008) 偏好以內容為焦點的形式，並依情境適時調整，也提到團體領導宜具備諮商理論與技術，而未特別強調團體諮商僅限於特殊的理論取向。然而在團體諮商與治療方面的書籍，都會介紹其運用之理論架構 (Berg et al., 1998; Chen & Rybak, 2004; Jacobs et al., 2006/2008; Posthuma, 2002; Yalom, 1995/2001)，加上團體諮商依其目標可有不同的類型，所以若是廣義的團體諮商，其實各式理論都有其適用之處，而狹義的團體諮商，便更聚焦於團體間的互動與歷程，設法從中產生改變。

團體諮商比較起個別諮商，由於團體的特性，讓「互動」成為極為珍貴的資源。諮商實務工作包括許多的技術，團體形式的諮商，除了領導者很努力地投入之外，也需要讓成員們學習適當的表達及回應方式，讓團體中的互動不僅是以帶領者為中心的「領導者對個別成員之雙向溝通」，而是「所有參與者皆能互動的網狀溝通模式」。充滿情感的溝通、互動，可以啟動療效因子，而各式各樣的此時此地事件，將個人特有的人際風格有機會清晰地呈現；透過內在模式的覺察，讓認知、情意、行為三方面有機會產生新的轉變，正是團體諮商的優勢。


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